凯发k8国际简介
为�；ず透纳魄榭� ，防治污染和其他公害 ，包管民众健康 ，推进生态文明建设 ，增进经济社会可连续生长。节约和循环利用资源、�；ず透纳魄榭觥⒃鼋擞胱匀缓托车木谩⒓际跽吆筒椒� ，使经济社会生长与情况�；は嘈�。
短短20年 ，京东从一个商场小柜台生长到世界500强 ，员工近20万人 ，年营业收入凌驾5000亿元 ，生长速度令人震惊；治理好一个如此庞大的团队 ，更是一门大学问。我是一个从不网购的人 ，没有直接感受过京东的效劳与产品 ，但我依然钦佩京东的成绩、敬仰刘强东的才华。
京东的快速生长源于好的商业模式、恰逢其时的时代配景以及中国强有力的消费；但有这些配景并不可支撑成绩一家伟大的企业。我从刘强东《我的经营模式》书中体会到京东乐成的八大秘诀 ，分享给各人。
京东能生长到今天的规模 ，除了其乐成的商业模式外 ，其焦点在于“不卖假货”、走正路、客户为先。在这个缺乏诚信的时代 ，谁抓住了诚信 ，谁就抓住了一切。京东正是基于“不卖假货” ，才让消费者定心与倾心；京东的“走正路”思想迎合了大大都员工的世界观 ，正能量是人人追求的工具 ，正是这种思想坚定了员工的信念、指导了员工的行为 ，也成绩了企业的生长；“客户为先”是企业生存之基础 ，关注用户体验 ，“失去用户 ，你就失去了一切” ，只有满足客户需求 ，才会赢得客户的芳心。
京东的赢利理念、低价理念、竞争理念使京东能更好的生存 ，也更具杀伤力。赢利理念体现在京东的每一件商品都必须要赚钱 ，绝不可低于本钱价销售 ，“不赚钱的买卖是不会恒久的”；低价理念体现在京东的商品售价不允许比竞争敌手高 ，“贵是没有理由的” ，我觉的低价并非是纯粹的价格低 ，更是靠扩大销量、提高效率、降低本钱而换取的 ，低价也并不是意味着利润总额的降低；竞争理念体现在“�；ず镁赫惺� ，市场需要竞争 ，没有竞争就没有压力 ，就不可能有立异” ，竞争会让企业更具进取心和�；� ，也更能引发各人前进的动力。
京东的焦点竞争力在于科技立异与先进的平台模式�？萍剂⒁焯逑衷诰┒奈锪飨低场⑿畔⑾低澈筒莆裣低� ，这三大系统关系着整个公司的本钱与效率 ，决定着采购数量、采购价格、采购时间 ，也决定着商品订价、库存周转、送货时间 ，也助推了京东成为以技术为驱动的自营电商业务。先进的平台模式体现在“多、快、好、省”；“多”就是为用户提供一站式综合购物平台、“快”是自建物流实现极速配送效劳、“好”是坚持正品行货、包管商品品质、“省”是依靠低本钱和高效率实现天天低价。
京东的商品是自建采购的、物流是自己配送 ，京东自己掌握着绝对的主动权。正是基于这些焦点竞争力 ，京东打造了无缝的完整效劳链条 ，提高了用户体验与依赖度 ，也让自己在同行中更具竞争力。
人才是一个企业生长之基础 ，招聘、培养、考核近20万名员工是一项庞大而焦点的工程 ，京东的乐成也是源于人才治理的乐成。
京东的“管培生工程”：京东每年都会从几万名应聘的应届大学结业生中招聘几十到上百人作为“管培生”；首要条件是他们没有在任何公司事情过 ，哪怕是一天；另外 ，他们都是各个高校的佼佼者。在招聘程序上 ，由管培生招聘委员会亲自卖力 ，5个副总裁亲自把关 ，选拔标准有清晰的价值观维度和能力维度 ，并具备连续刻苦精神和连续不绝的激情；正式录入后首先进行培训 ，约莫半年时间 ，培训历程中不需要担负当何实质性事情；培训老师有外聘讲师、内部优秀员工和治理人员 ，另有老板刘强东；培训内容从最基础讲起 ，甚至包括怎么走路、怎么用饭、怎么敬酒等 ，事无巨细、面面俱到。培训结束后 ，“管培生”自由选择去相应的部分岗位 ，事情满半年后 ，可以进行第二次岗位选择；满两年后 ，还可以第三次选择；另外 ，给他们提供轮岗时机 ，其作为普通员工真正深入到事情岗位中 ，学习内部事情的具体流程。能作为京东的“管培生”是很是诱人的 ，感受进入了企业的“黄埔军校”系列 ，这也源于刘强东的很是重视 ，正如他所说的“治理和培养管培生 ，是我倾注时间和精力较多的一件事情 ，甚至凌驾了我在集团副总裁们身上花费的时间和精力”。京东的“管培生工程”为京东输入了大宗优质年轻力量和后备干部 ，助推了京东的高速生长 ，也为京东打牢了人才基本。
京东的人才培训体系：京东实行立体培训体系。关于副总裁级以上高管 ，提供到海内外一流商学院加入系统的EMBA学习 ，每年至少安排3位高管 ，五年内全部进修一次；另外另有特定的财务学习项目 ，公司担负全部的培训用度及交流用度。关于总监级治理者 ，主要目的是打造传承京东价值观 ，一方面与知名商学院相助 ，开设京东MBA培训班；另一方面 ，以京东领导力模型为焦点目标 ，接纳在线学习、课堂学习、课后领导以及特别任命等形式的培训；另外 ，对新入职高管接纳一对一“高管90天转身计划”培训；每位总监级治理者每年至少加入6-8天脱产培训；总监级治理者还担负企业文化流传大使任务 ，每人每年至少为新入职员工培训一次企业文化宣讲。关于中层及下层治理者 ，每人每年4-6天脱岗培训基础上 ，在事情中实现“干中学、学中干” ，掌握实用的管人、管业务技术 ，目标在2-3年 ，为高管团队输送至少70%的内部培养者。关于下层配送人员 ，接纳“十百千工程” ，即从配送体系中培养10名高级治理人员 ，治理大区至少上万名配送兄弟；培养100名区域治理人员 ，以协调区域内各个站点；培养1000名站长 ，治理每个配送站点事情。关于配送站站长 ，每3个月就有一次站长培训班 ，为期3个月的集训 ，并在任职之前 ，还会为准备提拔为站长的人提供站长助理岗位 ，先干半年 ，随着站长学习如何治理。为了配合整个集团的培训体系建设 ，京东对所有治理人员提出一个硬性指标：要想获得升职 ，必须亲自培养出一个可以接替自己职位的人。
京东的人才考核体系：人员考核涉及一个企业经营目标的实现、执行力的体现以及人才的健康生长 ，至关重要；京东实行360度考核体系�？己酥贫龋壕┒幽伞癆BC”治理制度 ，即A主要管B ，但A卖力的事情规模要深入到B下面的C；考核A ，会深入到B和C ，最终凭据综合情况决定A是否升职、加薪�？己斯婺＃好扛黾径榷运谐稍苯幸淮�360度考核 ，包括一线员工、所有高管、甚至刘强东自己�？己艘欤河煽己斯ぞ叩纳霞丁⑵郊丁⑾录兑约跋录兜南录端母黾侗鸲云浣姓迤兰� ，在考评试卷上进行打分；另外 ，让其他员工进行不记名点评；对配送站长接纳星级考核 ，分为三星、四星、五星三个标准 ，如果一年之内 ，某站长两次拿到三星考评 ，就要被开除；将半退休、半养老状态的老员工请出京东�？己四谌荩航幽啥嗄暧呕图煅楣哪谌萁锌己� ，并在外面请许多专业人力资源公司对考核内容进行优化 ，相比照较科学 ，切合考核工具的实际事情水平 ，并进行立体、整体评价�？己诵Ч捍丝己颂逑狄咽褂枚嗄� ，没有泛起过特别大的偏差。
京东的人才治理体系：人才治理是一个企业之焦点 ，而管人的焦点是怎么选人、怎么用人、怎么留人 ，怎么避免“大企业病”。京东的人才治理体系共包括八个方面。
（一）能力价值观原则：此为第一原则 ，人的价值观永远都是第一位的 ，价值观匹配才考虑其能力的问题。京东通过能力、业绩和价值观体系量化权衡标准 ，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈；价值观很好、业绩能力强的是“金子”；能力、业绩、价值观不错的属于“钢”；价值观不错、能力稍微差的是“铁”；价值观不可、能力不可的是“废铁”；能力很强、价值观不过关的是“铁锈”。大部分员工属于“钢” ，“铁锈”是要坚决去除的。
（二）ABC原则：京东管人是两级治理机制 ，C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等 ，都应该由A（上上级）和B（上级）配合决定 ，旁边另有人力资源；人力资源的作用是审核 ，审核是否切合公司的人事制度、公司的划定等。在切合公司制度的前提下 ，治理人员招聘员工给他开的薪酬允许、职位划定 ，只要切合A和B的要求 ，人力资源无权否定。ABC原则的焦点是制止治理者一人说了算、一手遮天。
（三）8150原则：“8”代表公司要求每个治理者直接汇报的下属不低于8个人 ，如果不到 ，就减少中间层级治理者 ，凌驾15人 ，才允许在同一治理层级增加一个治理者；“50”指同一工种的下层员工 ，要求1个治理者不可低于50名员工 ，只有凌驾50人才可以考虑设立第二团队领导 ，领导为专职治理。此原则的焦点是包管组织扁平化 ，隔的层级越多 ，治理的效率、信息、上通下达就越浪费时间。刘强东认为 ，一个拥有不凌驾300万名员工的公司可以只有6层治理人员。
（四）一拖二原则：即一个新招聘的主管 ，最多只允许带两个人过来向他直接汇报。此原则可避免派系的形成 ，一旦一个部分泛起帮派或派系 ，这个公司就很糟糕了 ，几个派系就容易斗争 ，影响公司的战斗力。
（五）Backup（备份）原则：京东划定每个总监、副总监以上的治理者 ，在同一个岗位任职两年的时候 ，必须指定一个继任者 ，要有备份 ，并且这个继任者是公司认可的 ，经过老板和人力资源认可之后 ，这个继任者才算及格的Backup；如果你在同一职位同一部分事情两年了 ，都没找到一个让公司认可的Backup ，公司就地免职 ，请你走人。这是京东的一条强制性原则 ，目的是为了包管整个京东体系、京东组织是宁静的 ，整个公司能够连续存活 ，有能力连续性的在市场上跟别人竞争、增强焦点竞争力。
（六）24小时原则：就是任何一个治理者接到下属电话、邮件、短信、微信、所有的请示汇报等 ，必须在24小时之内给出回复 ，并要有明确的命令 ，不可给予含糊的回复 ，但可以回复“我授权给你决定”。此原则可以提高治理者的责任心和公司的整体执行力 ，进一步提升公司的运转效率。
（七）“No”原则：京东划定在两种情况下不可说“No” ，第一种是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的；第二种是所有有利于用户体验提升的。经常说“No”的治理者实际是偷懒者 ，压根儿没有资格做公司的治理者 ，这些人都要被清除掉。
（八）七上八下原则：公司增加治理者 ，七分熟的时候就要内部提拔；同时还强制性划定 ，80%的治理者都必须从内部培养提拔 ，只允许20%的从市场招聘。20%从社会上招聘是为了包管组织还要有新鲜的血液 ，不可酿成一个关闭化的组织 ，这些人过来带来新的看法、新的思考、新的事情要领、新的行业信息 ，都会对公司有一定的参考价值。此原则的目的是为了包管公司真正的文化、价值观落地生根。
京东的八项人事治理原则是环环相扣的 ，不是相互独立的。
每一个乐成的企业都离不开乐成的治理 ，京东也不例外。我认为 ，京东的治理精华有六个方面。
（一）简化流程
京东在人事权、财务权等方面治理上进行简化。好比 ，对每一笔支出 ，甚至几亿元的支出 ，签字的人不凌驾3个 ，结果会提高整个运营效率 ，抢抓住有利时机；接纳授权机制 ，让高管撒手去干 ，不过多干预 ，对其充分信任 ，大大提高了执行力。
（二）内部协作
一般来讲 ，跨部分协作是商业组织中最难解决的问题 ，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。如遇重大项目 ，京东接纳临时建立一个专门的“虚拟小组” ，可能包括多个部分 ，人员都是全职；在这个小组中 ，小组成员的人事隶属原部分 ，还得向原卖力人汇报 ，另外 ，还需向小组卖力人汇报；通过跨部分相助能力和体现考核等提高协作意识。京东接纳这种协作虚拟小组收获颇丰 ，锤炼了各人的协作能力 ，也增强了企业的凝聚力。
（三）高效运转
一个企业的效率浓缩了企业的整个治理水平 ，京东提出“效率运用到极致” ，所有历程均要求高效率运转、节约每一分钟。好比 ，京东有很是受各人接待的“当日达”、“限时达”、“极速达”业务 ，无不是通过提高运转效率而取得的乐成；京东提出的一次搬运 ，斩断所有中间环节 ，减少了周转库房和操作人员 ，提高了效劳效率、降低了本钱 ， 进一步提升了商品的性价比。
（四）技术立异
京东以技术为驱动 ，打造移动和大数据两大焦点技术 ，生长以技术为驱动的自营电商业务、以技术为驱动的开放效劳业务、以技术为驱动的数据金融业务的三大偏向 ，为进一步强大涤讪了基础。强化立异 ，京东的低价是靠立异做出来的 ，自主研发的信息系统、订价系统、完整的供应链条 ，无不体现出京东技术立异的科学性、先进性、实用性。
（五）杜绝浪费
杜绝浪费是为了降低本钱 ，浪费是企业生长的天敌 ，解决不了浪费 ，企业就基础没步伐乐成；“千里之堤、溃于蚁穴” ，不杜绝浪费 ，企业必将走向衰败。京东曾把浪费作为年度重点解决问题 ，进行强化治理；杜绝浪费 ，也提升了京东的精细化治理水平。
（六）内部审计
京东很早就已实施自我审计 ，实行的是季度审计 ，并要求审计报告限定在45天内出来 ，目标为30天；审计速度的提升证明企业内部的财务管控越到位 ，财务流程更清晰。通过审计 ，倒逼京东抵达很是成熟企业的财务管控水平 ，也为京东上市打好了基本。
刘强东眼中的企业文化包括三方面内容 ，即目标、愿景和价值观 ，而价值观是企业文化中最焦点、最重要的一面。京东的焦点价值观是走正路、做好人、靠自己的智慧和汗水去创立美好的生活。在我看来 ，京东的企业文化除了这些外 ，还包括三个重要的方面。
（一）以正引领
把京东十几万名员工凝聚起来的特质和内核就一个字“正” ，正就是正能量 ，是好的工具 ，也是人人都认同和肯定的工具。京东的“正”包括许多方面 ，走正路、做好人、坚持卖正品行货、坚持全额纳税、坚持为所有员工足额缴纳五险一金 ，提倡为人老实、待人真诚、说话朴实 ，骨子里要有君子的正气。
（二）只做第一
“只做第一”是流淌在每个京东人身上的血液 ，正是这种企业文化 ，让各人有了明确的目标 ，增强了企业的进取力量 ，也增强了员工的成绩感与荣誉感。我也相信 ，京东在这种企业文化的熏陶下 ，一定能做到行业的第一。
（三）团队精神
什么是团队精神？其实质就是放弃自己、适应他人。京东提倡团队精神 ，注重集体作战 ，在京东两种人是要清除掉的；这两种人也是没有团队精神的 ，一种是只以自己为中心的人 ，另一种是经常诉苦的人。刘强东认为京东能有今天的乐成凭什么？就是依靠京东人的团队精神与力量。
京东很是重视战略决策 ，每年都会开一个年终战略会 ，会期三天；三天时间里 ，所有人的手机、电话、邮件等都不可接 ，就坐到一起讨论下年的战略 ，虽然战略决策也是用数字和数据研讨问题、提出对策。
通过战略决策 ，京东联手腾讯 ，结构多渠道的移动战略；正因为此战略才让我们今天能在微信上直接点击京东购物。
通过战略决策 ，京东聚焦三大领域：京东电商、京东金融、京东技术；京东电商包括京东商城、京东抵家 ，京东金融包括金融产品、京东包管 ，京东技术包括云技术、京东智能。
京东通过战略决策 ，明确了生长偏向 ，增进业绩逐年快速上涨 ，也制止了走弯路。战略决策对一个大型企业的可连续生长至关重要。
一个企业的领导人对一个企业的生存和生长至关重要 ，京东正是由于领袖刘强东的领导魅力才会有今天之成绩。
我从《刘强东自述》书中 ，体会到刘强东有五大领导魅力。
（一）超凡能力
京东自1998年建立至今 ，从一个小柜台生长到目前近20万名员工、年收入凌驾5000亿元的巨型企业 ，无不说明首创人刘强东具有超凡能力与眼光、超凡的领导才华。
（二）诚信
京东从首创以来 ，一直依靠诚信赢天下 ，并提出“打造全球最受消费者信赖的公司”；这里面透露出首创人刘强东具有企业家最值钱的魅力 ，就是诚信。
（三）远大理想
刘强东具有着远大的理想 ，他提出京东要成为“国民企业” ，为社会创立最大价值 ，正品经营、让同伴谋利、纳税、社会责任与全球化；还提出京东要成为“万亿京东” ，即集团净收入凌驾1万亿人民币、集团的市值凌驾1万亿人民币。
（四）求真务实
从自述中 ，刘强东提倡做人真诚、做事踏踏实实 ，不可容忍员工说谎、不喜欢夸夸其谈的人；刘强东因为让秘书代打卡、拿供应商300元的箱子 ，开除了两名能力很是强的高管。从京东的生长、每一步决策与生长历程 ，渗透出刘强东具有求真务实、刻苦耐劳、坚持不懈、敢于决断的魅力。
（五）眷注员工
刘强东善于相同 ，但与普通员工相同的时间比高管相同时间多的多 ，他每到一个都会 ，都会随机找一个京东配送站 ，在所有治理人员都不在场的情况下 ，晚上单独和十几个配送人员一起用饭 ，让一线最下层人员畅所欲言 ，并把各人说的许多问题都解决了。除了正常包管外 ，刘强东为员工们创立更多的福利 ，好比超长产假 ，女生特别增加30天带薪产假、男生特别增加7天带薪产假；对不可回老家的员工 ，每年年底还为在外地的孩子们报销3000元的路费 ，以便和怙恃亲一起过春节；无息贷款 ，每年准备10亿元作为员工的住房补贴；设立救助基金 ，对有困难的员工或家人、家庭最高可申请10万元的救助基金。这些方面 ，无不体现出一个企业领袖眷注员工的领导魅力。
每一个乐成的企业都不是随随便便乐成的 ，都有其很是之道 ，都饱含着艰辛、坚持与特殊之努力。我所看到的京东秘诀也许是浅显的 ，但京东的这八大秘诀已足以成绩一家伟大的企业。
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